我们先介绍一家做电影票订阅生意的公司——MoviePass ，该公司在 2011 年首次推出电影订阅产品，立志于打造“影院版Netflix”。
MoviePass 想借助这种超低价会员的模式“”传统的电影行业，使看电影从享受型消费转换为日常性消费，让任何人都可以参与其中。
从单位经济的角度来看，MoviePass 目前还处于亏损状态（即便每个用户每月只看一场电影，他们仍会亏损），但该公司却表示将会通过投放广告、出售统计数据、自制影片和与院线分享食品和饮料收入的方式来创收。
其中，与原先分享食品和饮料收入的方式，遭到全球最大的电影连锁店 AMC 的 CEO 阿隆的反对，他表示，AMC 永远不会同意这种协议。与此同时，阿隆带领 AMC 推出自己的电影订阅产品—— AMC Stubs A-List.
用户订阅这款服务后，只需要每月支付 19.95 美元，即可每周在 AMC 的电影院中观看最多 3 部电影。
同时吸引新兴创业者，和传统影院的电影订阅模式，真的能够企业、消费者和影片供应方三方都实现收益吗？
在刚推出这项电影订阅服务时，MoviePass 向用户收取的包月费用是 50 美元，由于价格太昂贵，因此只吸引了少数电影发烧者。
去年8月，MoviePass 宣布将包月价格下降至 9.95 美元，这一降价举措迅速为其赢得了大量的拥趸，订阅用户数也从 2 万激增至 300 万。
MoviePass 的用户增长速度曾令其控股公司 Helios & MathesonAnalytics 在纳斯达克的股价从一年前的 3 美元大涨到 2017 年 10 月的 38 美元，但不断增加的亏损却很快令股价承压：该股目前的交易价格仅为 0.10 美元（2600万美元市值）。
对于有些行业来说，他们面对的客户总会以几乎相同的价位购买某类产品，购买电影票就属于这一类别。
1、如果用用户的终身价值来衡量的话，由于订阅式服务的用户倾向于一次性付费，因此公司不必开展多次针对他们的营销活动，获客成本也会由此降低。
3、订阅式用户的活动参与度更高，有更高的几率在活动中花费更多资金，从而为公司贡献更多数据。
“订阅经济”早已不是什么新鲜事物。如今的消费者已经习惯了各种各样的订阅服务，企业之间甚至可以将这些服务在一起，通过联合促销的方式来获取新用户（例如 Spotify+Hulu 包月费只需12.99美元）。
据 2017 年的统计显示，在超过 2 岁的人口中，有四分之三（76%）的人一年至少看过一场电影。人们平均一年去 5 次电影院。具体来看：
12% 的人每月至少看一场电影；53% 的人每月观影不到一次，但每年观影多次；11% 的人每年看一场电影；还有 24% 的人一年看不了一场电影。
- 约有半数（49%）的电影票收入来自每月至少看一次电影的人，这些人多数（57%）都位于12至38岁年龄区间。
- 约有半数院线收入来自特许经营，但特许经营的利润率很高，所以客户进入影院后的花费所贡献的利润远高于一半。- 虽然票房收入下降，但由此带来的市场消费额却大大增大：
2002 年，票房收总入为 15.7 亿美元，而 2017 年仅为 12.4 亿美元（创 1992 年以来的最低记录）。但这 12.4 亿美元票房实际上带来了 111 亿美元的市场（仅次于 2016 和 2015 年，位居历史第三高）。这个数据达到了主题公园和职业体育比赛市场规模之和的两倍。
- 院线 美元）和特许价格，以弥补客流的减少，同时还在投资提升影院的“高端”体验，例如配以皮革躺椅、高端饮食服务、酒精饮品等。影院需要从经常看电影的电影爱好者那里多赚些钱。
由于这两类消费者已经形成了经常去影院看电影的习惯，所以订阅服务能为他们节省电影票的开支，很多人会因此增加自己的观影频率。
当然，很多用户也是 AMC 和其他院线最优质的客户——他们可以选择从其它院线中购买电影周边等特许产品——所以，大幅降低他们的电影票成本，会对自身电影院的附加业务构成损害。
通常来说，当一种消费订阅模式实施之后，公司都会先从一种级别开始，好让这种服务简单易懂。当用户熟悉这种模式后，再逐渐增加更多级别，以便不同的客户捕捉（和提供）更多价值。
。这么做可以以非常划算的价格（例如每月不到10美元可以看两场电影）扩大包月用户的市场，从而快速做大规模，把相当一部分每年只看几次电影的人成订阅用户。但这项服务可能会对高峰时段观影（例如漫威电影首映当晚）或者 IMAX 电影做出一定的。
第二级别则应该面向电影爱好者，他们每月在电影院的花费均超过30美元。对这类用户来说，他们更可能重视特殊待遇，或者融入社区的感受，而不仅仅是便宜的电影票。
所以，针对这部分人群制定的订阅计划就应该以加深他们的参与度为主，为其提供新的服务让其增加开支，或者动员他们成为产品的布道者。
此外，高级别的订阅服务应该为每月多次观影的用户提供一定比例的折扣，或者将整体服务成一种价格较高的订阅服务，让用户可以无的观看高峰时段和 IMAX 电影，享受额外的观影福利，例如观看首映当晚的电影，参加线上或线下电影讨论小组，鼓励用户介绍更多好友订阅等。
由于 MoviePass 所面对的电影市场是一个相对较集中的市场（美国的影院市场被 AMC、Regal 和 Cinemark 瓜分，三大公司占据了超过一半的电影市场份额），因此目前看来， MoviePass 面对的市场竞争问题十分严峻 。
我们可以把 MoviePass 想象成一个市场：一边是消费者，另一边是影院，由消费者决定购买哪个影院的电影票。
MoviePass 创办的市场通过汇集消费者的需求和服务提供商的供给来吸引用户并获取市场地位。
如果创业公司汇聚了很多消费者，那么企业就必须参与其中，否则就有可能面临着客户被竞争对手抢走的风险。因此在碎片化的市场里（这类市场里有许多中小规模的企业相互竞争），这种中间人的模式比较容易带来成功。
这也正是这类创业公司与供给方谈判时的优势所在，他们可以借此逐渐压榨供应商的利润率（将由此节省出来的费用转移给消费者，并以中间人的身份节流部分利润）。
目前 MoviePass 的做法是通过亏本的电影票订阅服务汇总消费者的需求，希望借此院线与之分享特许经营收入，或者为其提供折扣电影票。
但我认为，MoviePass 现在的主要问题在于它面对的是一个非常集中的市场，这一点让它与影院方谈判时并没有太多优势。目前的情况看来，的影院所剩无几，市场正在逐渐被巨头连锁公司。
AMC（万达旗下）、Regal（英国Cineworld旗下）和 Cinemark 三大连锁院线大约占去了美国影院市场的半壁江山，而且每年的份额还在不断增加，而在大城市的份额则更大。
在，单单 Cineplex 一家连锁影院就占据了市场78%的份额。消费者真正方便去的影院并不多，有极大的可能是 AMC、Regal 和 Cinemark 其中的一家（或者只有 Cineplex ）。
看电影是一种线验，所以对具体的消费者来说，MoviePass 能否和大量小型连锁影院开展优惠活动是无关紧要的，消费者真正在乎的是离他们最近的那几家影院。
大型院线可以提供自己的订阅服务，从而为会员提供更多福利：AMC 允许会员进行优先选座并提供购买特许经营商品的福利，同时在观影食品方面也提供了不同程度的优惠。
他们还可以借此获取更多关于观众的线下数据，例如人们都购买哪些特许商品，以及他们与谁一起看电影，甚至识别观众的情绪和衣着（利用计算机视觉技术来实现）。
通过这些用户数据，院线可以有效地提升消费者的体验（例如，在欢迎的时候叫你的名字，提前为你提供你经常点的食品和饮料等）。
此外，如果可以在线下和线上两个渠道与用户互动，院线就可以掌握足够的数据，更好地销售能够连接线上和线验的定向广告。
目前来看，由于 MoviePass 缺乏财务基础，因此难以吸引大型债权和股权投资人为其提供资本支持，也就难以真正帮助其实现宏伟目标。
至于 MoviePass 的未来发展，我认为 MoviePass 将会继续烧钱，并最终被大型院线（AMC、Cineworld、Cinemark）或能够立刻使用其订户和用户数据的付费点播企业（亚马逊或 Netflix）收购。
原因在于，对大部分的创业公司来说，多数股东或董事会都会在是否达成交易时争夺话语权，但MoviePass 的控股股东是上市公司。
所以，如果一份收购要约的价格明显好于近期的股价，但领导层在没有充分的理由的情况下该交易，他们就有可能遭到股东起诉。
如果定价和分级得当，AMC 和其他顶尖连锁院线的订阅服务会对各方形成吸引力，他们也会加速院线市场的整合（就像视频点播服务在电影/电视市场触发的整合一样）。
每家公司都希望自己的订阅服务能够包含每个城市里的热门影院。但正常情况下，每个消费者只会订阅一家院线的服务，所以，如何确保他们成为自己的长期用户就成为各大院线的重中之重。
我认为在未来，这些订阅服务将不再仅仅局限于电影票，而是会向其他线下娱乐领域扩张。面对观众的大幅减少，连锁院线也已经向着这个方向挺进。
有前瞻性思维的连锁院线甚至开始对自己公司的定位进行了重构，梦见洗头掉头发从单纯看电影的公司变成了周末夜间娱乐公司。许多连锁院线还整合了虚拟现实设备，有的甚至使用影院来开展电子竞技比赛，提供影音设备租赁服务。
总之，订阅消费模式下的影院行业蕴含着巨大的机会。例如，影院可以针对线下的娱乐体验创造类似于亚马逊 Prime 的会员服务：在亚马逊推出的这项服务中，Prime 会员不仅可以节省购物支出，以更低的价格买到商品，还可以同时享受到大量物美价廉的服务（如免运费等）。
Prime 会员是亚马逊推出的一个极为成功的销售模式。服务一经推出，便吸引了许多成年人争相注册，为其带来了巨大的收益。